Sarah Timmermans (Opel): “Bij Opel zijn er zeker geen glazen plafonds voor vrouwen”

Sarah Timmermans is de nieuwe topvrouw van Opel Belgium. Ze treedt in de voetsporen van Peter Bertin, die onlangs Managing Director werd van Ford Belgium. Een gesprek met een vrouw die zowat heel haar carrière in de automobielsector werkte … en niet snel van plan lijkt om die te verlaten …

De automobielwereld wordt vaak omschreven als een mannenwereld, maar ik zit hier voor de topvrouw van Opel Belgium. Kan u kort de prelude omschrijven die u tot hier bracht?

Na mijn studies heb ik kort geprobeerd om te doctoreren, maar ik merkte al snel dat de academische wereld niets voor mij was. Ik heb toen gesolliciteerd bij Ford in 1989 en ik had meteen de automicrobe te pakken. Het waren toen ook de gouden jaren waarin alles kon. Ik was dus meteen verkocht! Ik heb maar één keer heel kort iets geprobeerd in de uitzendsector maar dat lag me totaal niet. Sindsdien ben ik altijd in de automobielbranche gebleven. Het is een no-nonsense met directe communicatie en dat ligt me wel. Na mijn periode bij Ford ben ik in 2012 bij Opel begonnen, waar ik Commercial Vehicles Manager werd. Daarna volgde een rol als Retail Network Development Manager, wat ik combineerde met de leiding van de uitrol van het Drive Growth Project in Zwitserland. In januari 2017 werd ik dan Director Sales Opel Belgium.

U bent nog maar net in functie en er komt dus veel op u af. Wat staat er op uw agenda voor de komende weken en maanden?

Ik ben al vijf jaar in het huis, dus verkennen hoef ik eigenlijk niet meer te doen. Het eerst dat op de agenda staat, is het goed laten verlopen van de operationele zaken, de verkoop en ook de lancering van enkele nieuwe modellen. Vanaf deze week beginnen we publiciteit te maken voor de nieuwe Crossland X, in oktober komt de nieuwe Grandland X, de voorbereiding van het Autosalon. En dan zijn er natuurlijk ook nog de budgetten voor 2018 en de komende jaren. Dat alles binnen de context van onze nieuwe aandeelhouder PSA. Uitdagingen genoeg!

U was nog maar Sales Director sinds januari van dit jaar en nu al Managing Director. Was het voor u zelf een verrassing dat u gevraagd werd?

Ik heb op die vijf jaar tijd toch al een aantal staff-functies uitgeoefend binnen dit huis, dus op zich was ik wel klaar voor de volgende stap. De grote verrassing was dat Peter Bertin naar Ford gegaan is.

Het is een cliché-vraag: is het voor een vrouw moeilijker om aan de top te geraken in een typische mannensector als deze?

Absoluut niet. Bij Opel zijn er zeker geen glazen plafonds voor vrouwen. Het enige wat wel moeilijk is: de combinatie met het gezin en de sociale druk die daarbij komt kijken. Ik kan me alleen maar gelukkig prijzen dat mijn man volledig achter me staat. En dat is zeker niet het geval bij alle mannen die een vrouw hebben die carrière wil maken. Daarnaast heb ik ook altijd op de steun van mijn moeder en schoonmoeder kunnen rekenen voor de opvang van de kinderen. Maar het is niet altijd gemakkelijk geweest. Ik heb ooit nog in het buitenland gewerkt toen ik een baby had. Er waren ook split-family periodes. Dan krijg je snel commentaren genre “moet je er niet zijn voor je kinderen?”. Die vraag wordt nooit gesteld aan mannen in dezelfde functie.

Hoe zou u zichzelf omschrijven als manager?

Ik ben een echte teammanager, ik doe niets alleen. Belangrijk is ook dat je je eigen zwaktes en sterktes kent. En hetzelfde geldt voor de mensen waar ik mee samenwerk. Zo kan je medewerkers op de juiste plaats zetten en samen naar objectieven toewerken. Ik vind het ook belangrijk om vertrouwen te geven, zodat ze zich kunnen ontwikkelen.

Bent u voorstander van de nieuwe werkcultuur met steeds meer flex- en thuiswerken?

Ik sta daar zeker voor open en we werken allemaal regelmatig enkele uren thuis, bijvoorbeeld aansluitend op een externe vergadering. Maar ik ben er wel van overtuigd dat er een aantal kernmomenten zijn waarbij de mensen elkaar moeten zien. Als we internationaal veel contacten hebben met het hoofdkantoor merk je dat de relaties veel vlotter verlopen als je die mensen eens fysiek ontmoet hebt. Wij gebruiken ook veel videoconferentie, dat heeft ten opzichte van een telefoongesprek het voordeel dat je elkaars lichaamstaal kan lezen.

U neemt deze functie op in een turbulente periode voor het merk Opel. Wat zijn volgens u de belangrijkste uitdagingen en ambities in deze nieuwe context met PSA als eigenaar?

Ik zie het niet zozeer als een overname, dan wel een merger tussen twee grote Europese autobouwers die al een geschiedenis hebben van samenwerking, zoals de Crossland X en de Grandland X. Zo stond het ook in het persbericht: ‘Opel and Vauxhall wil join the group PSA’, waardoor wij als vierde of vijfde merk het porfolio completeren. En iedereen bij Opel staat er positief tegenover omdat er ook genoeg ingrediënten zijn om er een succesvolle samenwerking van te maken. Er zijn niet alleen de synergieën waar wij absoluut in geloven. Na 88 jaar onder een Amerikaans regime ligt onze toekomst nu binnen een Europese automobielgroep. Op het vlak van flexibiliteit, lokale wetgeving en snel op de bal spelen, is dat een wereld van verschil. Een voorbeeld: bij GM zijn powertrain en engineering twee afzonderlijke departementen. Dat strookt niet met de Europese benadering van auto’s bouwen, die twee zijn dus al sinds 1 augustus samengebracht onder één departement. Nu zijn het Europese aandeelhouders die de Europese markt als hoofdmarkt hebben en die ook de ambitie hebben om daar een groei te realiseren.

Bent u niet bang dat Opel een deel van zijn eigenheid zal verliezen binnen deze nieuwe constellatie?

Nee, omdat daar ook geen redenen toe zijn. Integendeel, de samenwerking op technisch vlak laat ons toe om synergieën te realiseren maar voor de rest bewandelen we onafhankelijke pistes. Als je kijkt naar de Crossland X en de Grandland X, dan zijn dat totaal andere producten dan hun tegenhangers bij PSA. De PSA Groep heeft er zelf alle belang bij dat de merken hun eigenheid hebben en dat hebben ze trouwens ook altijd in het verleden gedaan met de merken die ze in hun portfolio hebben.

Hoe groot is het aandeel van fleet in de totale verkoopcijfers en welke modellen doen het daar goed?

Op ons totale verkoopsvolume is 38,6% fleet en bij de lichte bedrijfsvoertuigen is dat zelf 90%. Het is dus een heel belangrijke markt voor ons. Vanzelfsprekend verwachten we veel van de nieuwe Insignia, en zeker van de Insignia Sports Tourer 1.6 CDTI, maar die is nog maar op de markt sinds eind juni. Daarnaast doen ook de Astra en de Mokka X het goed en ook de Crossland X kan op steeds meer bijval rekenen in de fleetmarkt. Je ziet dat steeds meer user-choosers kiezen voor de minder klassieke segmenten en gaan voor een SUV of crossover.

Op politiek vlak worden de laatste maanden straffe uitspraken gedaan over een verregaande electrificatie van het totale wagenpark in de toekomst. Hoe realistisch vindt u dat?

De hele automobielindustrie moet tegen 2020 belangrijke CO2-targets realiseren, iedereen weet hoe cruciaal die deadline is. Maar bij Opel zijn wij technologieneutraal als het gaat over het halen van die targets. Op korte termijn zullen we ook nog diesels nodig hebben om die CO2-targets te halen. Nadien zien wij inderdaad een trend naar electrificatie, maar dan zal er nog veel moeten gebeuren aan de infrastructuur. Het is dus niet alleen aan de industrie om dat te realiseren.

Is Opel voldoende gewapend voor de elektrische toekomst? U hebt binnenkort de Ampera-e in het gamma maar geen hybrides.

Er is nog geen datum voor de lancering van de Ampera-e in België, maar het is wel duidelijk dat die technologie ook een rol gespeeld heeft in de deal tussen GM en PSA. Wat hybrides betreft, kan ik u nu nog geen uitsluitsel geven. Ik kan u alleen vertellen dat het deel uitmaakt van een 100-dagen plan waarbij heel wat zaken aan bod komen, zoals de budgetten voor de komende maanden en jaren en natuurlijk ook de modus operandi om die CO2-targets van 2020 te halen. Het zijn vooral de grote landen zoals Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Italië en Spanje die de grote technologische beslissingen domineren.

U was voordien Manager Retail Network bij Opel. Wat waren uw belangrijkste realisaties in die periode?

Toen lag de focus op customer convenience gecombineerd met de rentabiliteit van de dealers. We hebben die oefening op een zachte manier gedaan en zijn daar nooit mee in de pers gekomen. Dat hield o.a. ook minnelijke beëindigingen in maar steeds op een menselijke manier. Daar zien we nu de resultaten van: een geconsolideerd netwerk met een significante daling van het aantal verkooppunten. Vooral in Wallonië dan, in Vlaanderen gaat het iets trager. Het uitgangspunt was om het netwerk te professionaliseren zodat we – zeker ook aan onze fleetklanten – een optimale service kunnen bieden. Dat vraagt ook investeringen en dan is het logisch dat je de focus legt op grote groepen die dat aankunnen.

Waarom zegt u zachte manier? Refereert u naar andere invoerders die het op een minder zachte manier gedaan hebben?

Ik ga mij daar niet over uitspreken (lacht). Maar inderdaad voor ons was en is het nog steeds belangrijk om dat in onderling overleg te doen. Het merendeel van onze dealers zijn nog steeds familiebedrijven, wat tegelijkertijd een sterkte en een zwakte is. KMO’s zijn immers nog steeds de motor van onze economie. Met deze consolidatie hebben wij vooral de sterktes uitgespeeld: de passie en inzet die zo typisch zijn voor familiebedrijven koppelen aan de sterke professionele service.

Gaat het netwerk fundamenteel veranderen de komende jaren? Het beslissingsproces van een aankoop gebeurt steeds meer online, hoe moet de dealer zich in die nieuwe werkelijkheid inpassen?

De digitalisering is inderdaad onomkeerbaar. Maar tegelijkertijd wordt daarin de menselijke factor toch soms vergeten. Bij de oriëntatiefase gaan klanten steeds meer een testrit vragen. Dat zie ik nog niet meteen online gebeuren. Vroeger was dat meer de bevestiging aan het einde terwijl men eigenlijk al gekozen had. Nu komt dat vroeger in het beslissingsproces. Die experience-economie is niet nieuw, maar je ziet dat ze vandaag wel in alle sectoren een boost krijgt. En in dat verhaal heeft de dealer duidelijk een belangrijke rol te spelen. Voor mensen is de aankoop van een auto een grote investering en dan is die human touch toch belangrijk. Maar in de particuliere markt is de prijsonderhandeling rond de overname van het oude voertuig belangrijker dan die van het nieuwe. Dat kan je ook alleen maar efficiënt op dealerniveau doen.

Om te antwoorden op het tweede deel van uw vraag: er zijn zoveel zaken die tegelijkertijd gebeuren in onze sector, zeker op technologisch vlak. Daarom ben ik er van overtuigd dat de dealers meer dan ooit hun rol zullen spelen om de klanten te begeleiden in die nieuwe keuzes. Zal dat hand in hand gaan met een verdere consolidatie? Ik ben overtuigd van wel. Een eenvoudige oefening wordt het niet omdat het veelal gaat om familiezaken waar successie een rol in speelt. En die is niet altijd verzekerd.

Zal er ook op het vlak van netwerk samenwerking zijn met PSA?

Op korte termijn niet. Maar we gaan wel kijken wat mogelijk is in regio’s waar we successieproblemen hebben. Misschien bestaan er opportuniteiten in de twee richtingen. Maar dat zal eerder opportunistisch zijn dan strategisch: waar het nodig en/of wenselijk is.

Meerdere studies tonen aan dat er een shift is van autobezit naar autogebruik. Is dat een bedreiging of juist een opportuniteit voor een constructeur zoals Opel?

Veranderingen als een bedreiging zien, is nooit een goed idee. Je moet juist kijken naar de mogelijkheden die dergelijke veranderingen met zich meebrengen. En dat doen we al volop bij Opel. Onder andere met private lease, maar ook met Opel to Go, een flexibele financieringsformule met een gegarandeerde buy-back door de dealer en Opel Financial Services. Op de korte termijn gaat het dus vooral over financiering en flexibiliteit, maar op langere termijn zullen we ook mee instappen in het programma Free2Move van onze collega’s van PSA.

 U loopt en fietst als hobby. Is dat voor u een must, een fysieke uitlaatklep?

Ik ski ook heel graag, maar voor de fotoshoot van vandaag zou dat niet evident geweest zijn (lacht). Ik doe veel sporten: zwemmen, lopen, fietsen … Voor een deel om stoom af te laten, maar ook om in vorm te blijven en gezond te zijn … en ik kan niet ontkennen dat ik wel van nieuwe uitdagingen hou. Een collega zei me ooit dat ik steeds nieuwe sporten uitprobeerde telkens ik een job twee à drie jaar deed. En achteraf gezien moest ik hem gelijk geven (lacht). En ja, ook bij het sporten stel ik graag doelen. Zo heb ik vorig jaar nog een kwarttriathlon gedaan en volgend jaar doe ik Maratona in de Dolomieten, fietsen in de bergen. Ik ben niet competitief in de zin dat ik per se een bepaalde tijd moet halen, maar het halen van het einddoel vind ik dan weer wel belangrijk. Ik heb mezelf ook wat moeten leren kennen qua sporten. Vroeger probeerde ik veel explosieve sporten. Het is pas rond mijn veertigste dat ik ontdekt heb dat duursporten me meer liggen.

Geeft u graag op dit vlak het goede voorbeeld aan de medewerkers van Opel?

Ja, en dat weet men ook maar ik ben dus ook op dat vlak geen top-down manager. Ik heb graag dat de initiatieven van anderen komen, dat het spontaan is. En dat is zeker het geval bij Opel. We hebben onze eigen fietstruitjes en nemen al jaren deel aan initiatieven zoals Kom op tegen Kanker, we gaan ook deelnemen aan de Ekiden in Brussel, wat een marathon in estafettevorm is.