Sarah Timmermans est la nouvelle grande patronne d’Opel Belgium. Elle marche sur les traces de Peter Bertin, récemment promu Managing Director de Ford Belgium. Un entretien avec une dame qui a presque passé toute sa carrière dans le secteur automobile… et qui ne semble pas prête à le quitter…
Le monde automobile est souvent décrit comme un monde d’hommes, mais je suis ici face à la grande patronne d’Opel Belgium. Pouvez-vous nous expliquer succinctement comment vous en êtes arrivée là ?
Après mes études, je me suis brièvement essayée au doctorat, mais j’ai vite remarqué que le monde académique n’était pas fait pour moi. J’ai alors postulé chez Ford en 1989 et j’ai immédiatement attrapé le virus automobile. C’était aussi des années dorées au cours desquelles tout était possible. J’ai été immédiatement conquise ! J’ai bien fait une brève incursion dans l’intérim, mais ce n’était vraiment pas ma tasse de thé. Depuis lors, je suis toujours restée dans l’automobile. C’est un secteur pragmatique la communication directe et ça me convient très bien. Après ma période Ford, j’ai fait mes débuts chez Opel en 2012 en tant que Commercial Vehicles Manager. J’ai ensuite occupé le poste de Retail Network Development Manager, tout en dirigeant le déploiement du Drive Growth Project en Suisse. En janvier 2017, je suis devenue Director Sales Opel Belgium.
C’est encore tout récent et vous avez déjà fort à faire. Qu’avez-vous prévu pour les semaines et les mois à venir ?
Je suis déjà dans la maison depuis cinq ans. Plus besoin donc de partir en reconnaissance. Le bon déroulement des affaires opérationnelles, la vente, ainsi que le lancement de plusieurs nouveaux modèles se trouvent en tête de ma liste. À partir de cette semaine, nous commençons à faire de la publicité pour le nouveau Crossland X, en octobre arrive le nouveau Grandland X, la préparation du Salon de l’auto. Et puis il y a encore naturellement les budgets pour 2018 et les prochaines années. Tout ceci dans le contexte de notre nouvel actionnaire PSA. Ce ne sont pas les défis qui manquent !
Vous n’étiez Sales Director que depuis janvier de cette année et vous voilà déjà Managing Director. Avez-vous été surprise que l’on vous propose le poste ?
Pendant ces cinq ans, j’ai déjà exercé un certain nombre de fonctions au sein de cette maison, j’étais donc prête pour la prochaine étape. La grande surprise a été le départ de Peter Bertin chez Ford.
La question est cliché : est-ce plus difficile pour une femme d’atteindre le sommet dans un secteur typiquement masculin comme celui-ci ?
Absolument pas. Chez Opel, il n’y a pas de plafonds de verre pour les femmes. La seule chose difficile, c’est de combiner avec la famille et la pression sociale que cela implique. Je ne peux que me féliciter du soutien inconditionnel de mon mari. Ce n’est certainement pas le cas de tous les hommes dont la femme veut faire carrière. J’ai en outre toujours pu compter sur le soutien de ma mère et de ma belle-mère pour garder les enfants. Mais cela n’a pas toujours été facile. J’ai travaillé à l’étranger quand j’avais un bébé. Il est arrivé que notre famille soit séparée. Alors, on est rapidement la cible de commentaires comme « ne devez-vous pas vous occuper des enfants ? ». On ne pose jamais cette question aux hommes exerçant la même fonction.
Quel type de manager êtes-vous ?
Je suis une véritable chef d’équipe, je ne fais rien seule. Il est aussi important de connaître ses propres faiblesses et points forts. Et la même chose vaut pour les personnes avec lesquelles je travaille. Vous pouvez ainsi affecter vos collaborateurs au bon endroit et atteindre ensemble vos objectifs. Je trouve aussi important de leur accorder ma confiance pour qu’ils puissent évoluer.
Êtes-vous en faveur de la nouvelle culture d’entreprise qui prône toujours plus de flexibilité et de télétravail ?
J’y suis certainement ouverte et nous travaillons tous régulièrement quelques heures à la maison, par exemple après une réunion externe. Mais je suis convaincue qu’il y a un certain nombre de moments clés auxquels les gens doivent se voir. Lorsqu’à l’international, on a beaucoup de contacts avec le siège, on remarque qu’avoir rencontré physiquement ces gens facilite considérablement les relations. On utilise aussi beaucoup la visioconférence, ce qui a l’avantage par rapport à une conversation téléphonique de permettre de lire les expressions mutuelles.
Vous accédez à cette fonction dans une période de turbulences pour la marque Opel. Quels sont selon vous les principaux défis et ambitions dans ce nouveau contexte avec PSA comme propriétaire ?
Je ne le vois pas tant comme une reprise que comme une fusion entre deux grands constructeurs automobiles européens ayant déjà collaboré par le passé, notamment les Crossland X et Grandland X. C’est aussi ce que disait le communiqué de presse : « Opel and Vauxhall wil join the group PSA », ce qui fait de nous la quatrième ou cinquième marque à compléter le portefeuille. Et tout le monde voit cela d’un très bon œil chez Opel, car il y a suffisamment d’ingrédients pour en faire une collaboration fructueuse. Nous ne croyons pas uniquement fermement aux synergies. Après 88 ans sous pavillon américain, notre avenir est désormais aux mains d’un groupe automobile européen. En termes de flexibilité, de législation locale et de réactivité, c’est un monde de différence. Un exemple : chez GM, le powertrain et l’engineering sont deux départements distincts. Comme cela ne cadre pas avec l’approche européenne de la construction automobile, ils n’en forment déjà plus qu’un seul depuis le 1er août. Ce sont maintenant des actionnaires européens qui ont le marché européen pour marché principal et nourrissent l’ambition d’y réaliser une croissance.
Ne craignez-vous pas qu’Opel ne perde une partie de sa spécificité au sein de cette nouvelle constellation ?
Non, il n’y aucune raison que cela arrive. Au contraire, la collaboration sur le plan technique nous permet de réaliser des synergies, mais pour le reste nous empruntons des voies indépendantes. Si l’on prend le Crossland X et le Grandland X, ce sont des produits tout à fait différents de leurs pendants chez PSA. Le Groupe PSA a tout intérêt à ce que les marques conservent leur spécificité et c’est d’ailleurs ce qu’ils ont toujours fait par le passé avec les marques de leur portefeuille.
Quelle est la part de fleet dans les chiffres de ventes totaux et quels modèles s’en sortent bien ?
Le fleet représente 38,6 % de notre volume de vente total, voire 90 % pour les utilitaires légers. C’est donc un marché très important pour nous. On attend évidemment beaucoup de la nouvelle Insignia, et certainement de l’Insignia Sports Tourer 1.6 CDTI, mais cette dernière n’est commercialisée que depuis fin juin. L’Astra et le Mokka X s’en sortent aussi bien et le Crossland X remporte toujours plus de succès sur le marché fleet. Un nombre croissant d’utilisateurs-décideurs optent pour les segments moins classiques et pour un SUV ou un cross-over.
Sur le plan politique, des déclarations tonitruantes ont été faites ces derniers mois concernant une électrification poussée de l’ensemble du parc automobile à l’avenir. Dans quelle mesure cela vous semble-t-il réaliste ?
Toute l’industrie automobile doit atteindre d’importants objectifs CO2 d’ici 2020. Chacun sait combien cette échéance est cruciale. Mais chez Opel, nous sommes technologiquement neutres lorsqu’il s’agit de la réalisation de ces objectifs. À court terme, nous aurons encore besoin de diesels pour atteindre ces objectifs CO2. Après, nous voyons en effet une tendance à l’électrification, mais l’infrastructure devra encore faire l’objet de nombreuses adaptations. Ce n’est donc pas uniquement à l’industrie de réaliser cela.
Opel est-elle suffisamment armée pour cet avenir électrique ? Vous aurez bientôt l’Ampera-e dans la gamme, mais aucune hybride.
Il n’y a pas encore de date de lancement de l’Ampera-e en Belgique, mais il est clair que cette technologie a également joué un rôle dans l’accord entre GM et PSA. En ce qui concerne les hybrides, je ne peux pas encore vous donner de réponse définitive. Je peux juste vous dire que cela fait partie d’un plan de 100 jours pour lequel de nombreuses choses entrent en ligne de compte, comme les budgets des prochains mois et années et naturellement le modus operandi pour atteindre ces objectifs CO2 d’ici 2020. Ce sont surtout les grands pays comme l’Allemagne, le Royaume-Uni, la France, l’Italie et l’Espagne qui dominent les grandes décisions technologiques.
Vous étiez auparavant Manager Retail Network chez Opel. Quelles ont été vos principales réalisations pendant cette période ?
L’accent était alors mis sur la satisfaction client couplée à la rentabilité des concessionnaires. Nous avons accompli cet exercice tout en douceur, sans jamais faire parler de nous dans la presse. Cela a notamment impliqué des départs à l’amiable, mais toujours de façon humaine. Les résultats sont maintenant visibles : un réseau consolidé avec une baisse significative du nombre de points de vente. Surtout en Wallonie, en Flandre, c’est un peu plus lent. Le point de départ consistait à professionnaliser le réseau pour pouvoir offrir un service optimal, certainement aussi à nos clients fleet. Ceci demande des investissements et il est alors logique de mettre l’accent sur les grands groupes qui en sont capables.
De manière douce ? Faites-vous référence à d’autres importateurs qui ont procédé de façon plus brutale ?
Je ne me prononcerai pas à ce sujet (rires). Mais c’était et c’est en effet toujours important de faire ceci en concertation. La plupart de nos concessionnaires sont encore toujours des entreprises familiales, ce qui est à la fois un point fort et un point faible. Les PME demeurent en effet le moteur de notre économie. Avec cette consolidation, nous avons surtout joué sur les points forts : coupler la passion et l’enthousiasme qui caractérisent tellement les entreprises familiales au solide service professionnel.
Le réseau va-t-il fondamentalement changer au cours des prochaines années ? Le processus décisionnel d’un achat se passe de plus en plus en ligne, comment le concessionnaire doit-il s’adapter à cette nouvelle réalité ?
La numérisation est en effet irréversible. Mais dans le même temps, on oublie parfois le facteur humain. Lors de la phase d’orientation, les clients seront toujours plus nombreux à demander un essai. Je ne vois pas encore cela arriver en ligne. Auparavant, c’était davantage la confirmation finale alors qu’on avait en fait déjà choisi. Maintenant cela intervient plus tôt dans le processus décisionnel. Cette économie de l’expérience n’est pas neuve, mais on la voit augmenter dans tous les secteurs. Et dans cette histoire, le concessionnaire a clairement un rôle important à jouer. Pour les gens, l’achat d’une voiture représente un gros investissement et cette touche humaine est alors quand même importante. Mais sur le marché privé, la négociation des prix concernant la reprise de l’ancien véhicule prime sur celle de la voiture neuve. Et on peut aussi uniquement le faire efficacement au niveau du concessionnaire.
Pour répondre à la deuxième partie de votre question : il y a tant de choses qui se passent en même temps dans notre secteur, certainement sur le plan technologique. C’est pourquoi je suis convaincue que les concessionnaires joueront plus que jamais leur rôle, guidant les clients dans ces nouveaux choix. Cela ira-t-il de pair avec une consolidation supplémentaire ? Je suis persuadée que oui. Ce n’est pas un exercice facile, car il s’agit d’ordinaire d’affaires familiales dans lesquelles la succession joue un rôle. Et ce n’est pas toujours garanti.
Allez-vous également collaborer avec PSA en termes de réseau ?
Pas à court terme. Mais nous verrons bien ce qui est possible dans les régions dans lesquelles nous avons des problèmes de succession. Peut-être existe-t-il des opportunités dans les deux sens. Mais ce sera plus opportuniste que stratégique : lorsque c’est nécessaire et/ou souhaitable.
Plusieurs études indiquent un glissement de la possession à l’utilisation d’une voiture. S’agit-il d’une menace ou juste d’une opportunité pour un constructeur tel qu’Opel ?
Considérer les changements comme une menace n’est jamais une bonne idée. Il faut juste voir les possibilités que de tels changements impliquent. Et c’est ce que nous nous efforçons déjà de faire chez Opel. Notamment avec private lease, mais aussi avec Opel to Go, une formule de financement flexible avec un buy-back garanti par le concessionnaire et les Opel Financial Services. À court terme, il s’agit surtout de financement et de flexibilité, mais à long terme, nous participerons également au programme Free2Move de nos collègues de PSA.
Vos hobbies sont la course à pied et le vélo. Est-ce pour vous un exutoire indispensable ?
J’adore aussi skier, mais pour le shooting photo d’aujourd’hui, ça n’aurait pas été évident (rires). Je fais beaucoup de sport : natation, course à pied, vélo… Pour me défouler, mais aussi pour rester en forme et en bonne santé… et je ne peux pas nier que je raffole des nouveaux défis. Un collègue m’a un jour dit que je m’essayais à de nouveaux sports chaque fois que j’exerçais un boulot depuis deux à trois ans. Et rétrospectivement, j’ai dû lui donner raison (rires). Et en sport aussi, j’aime me fixer des objectifs. L’année dernière, j’ai encore participé à un quart-triathlon et l’année prochaine je fais le Maratona dans les Dolomites, du vélo dans les montagnes. Je ne suis pas compétitive dans le sens de vouloir réaliser un certain chrono, mais je trouve important de parvenir à mes fins. J’ai aussi dû apprendre à me connaître en matière de sports. Avant, je m’essayais souvent à des sports explosifs. Ce n’est que vers la quarantaine que j’ai découvert que les sports d’endurance me convenaient mieux.
Aimez-vous donner le bon exemple en la matière aux collaborateurs d’Opel ?
Oui, et ça se sait, mais je n’ai pas non plus une approche hiérarchique. J’aime que les initiatives viennent des autres, que ce soit spontané. Et c’est certainement le cas chez Opel. Nous avons nos propres maillots et participons déjà depuis des années à des initiatives telles que Kom op tegen Kanker, nous participerons aussi au Ekiden à Bruxelles, un marathon-relais.
