Bart Beckers (Arval BNP Paribas Group): “Blijf je in hetzelfde gamma, dan zal WLTP de TCO fors doen stijgen”

Bart Beckers is Chief Commercial Officer van Arval. Voor een goed begrip: op internationaal niveau. Tijdens de week werkt hij in Parijs, maar voor dit gesprek spraken we af in de golfclub van Keerbergen. Voor hij aan de slag ging bij Arval, was de man in België vooral bekend voor zijn passages bij Hertz en LeasePlan. Het werd een gesprek over zijn beroep en zijn ervaringen in de leasingmarkt.

Hoe bent u in de golfsport terechtgekomen?

In het begin van mijn carrière werkte ik voor Sabena in de UK. In de wijk waar ik woonde konden de buurtbewoners gratis golfen in de plaatselijke club. Ik ben er samen met mijn echtgenote mee begonnen. Momenteel woon ik een appartement in hartje Parijs. Golfen zit er dus niet meer in tijdens de week, maar als ik in België ben, komt het er wel van. Dan golf ik met vrienden of met mijn vrouw en zoon.

Is het een sport voor zakenmensen?

Misschien wel, maar het is in de eerste plaats een manier van ontspanning in een aangename omgeving. Ik heb vroeger nog verschillende golftornooien georganiseerd. Het was de ideale manier om tijd door te brengen met andere mensen en hen te leren kennen. Na achttien holes verlopen de gesprekken al iets vlotter.

Heeft u nog andere hobby’s?

De voorbije weken heb ik heel vaak gewandeld met mijn vrouw. Joggen doe ik ook: minstens een keer per weekend met mijn zoon. Geen marathons, maar telkens toch tien à vijftien kilometer. We gaan bijvoorbeeld meedoen aan de wedstrijd Parijs-Versailles. Het helpt me om mijn hoofd leeg te maken.

“B2B2C-carsharing is voor onze klanten een ideale manier om de TCO van hun vloot te optimaliseren. We passen dit zelf al meer dan zeven jaar toe. En we stellen vast dat het werkt!”

U heeft ondertussen kennis kunnen maken met België, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Hoe verhouden de cultuurverschillen zich op het vlak van ondernemerschap?

Zonder in clichés te vervallen, moet ik toch zeggen dat de verschillen groot zijn. De Belgische mentaliteit houdt min of meer het midden tussen de Franse en de Engelse manier van doen. De Belgen gaan pragmatisch te werk, zonder echt verdwaald te raken in de kleinste details van een dossier. Dat is meer iets voor de Fransen. Dit betekent dat onze landgenoten iets flexibeler omgaan met het uittesten van nieuwe concepten. Als het werkt, dan gaan ze ermee door. Lukt het niet meteen, dan doen ze iets anders. In Frankrijk werkt men aan de hand van een lange termijnvisie met een nauwkeurig uitgestippeld plan. Nog voor de lancering worden er allerhande simulaties uitgevoerd. De Engelsen leggen op hun beurt bepaalde doelstellingen vast, zelfs op korte termijn. Er ligt echter niet noodzakelijk een plan klaar om die doelstellingen te bereiken.

Hoe goed kent u de auto-industrie?

Beter en beter… Twintig jaar geleden wist ik er niet echt veel van. Na mijn job bij Sabena ben ik bij Hertz aan de slag gegaan. Het was een min of meer logische overgang: de verhuur op korte termijn sluit namelijk dicht aan bij de wereld van luchthavens, reisbureaus, enz. Zo’n tien jaar geleden was mijn zoon beter op de hoogte van de auto-industrie dan ikzelf. Mijn huidige job verplicht mij om me te verdiepen in de technische aspecten van deze sector, ik hou me immers bezig met verkoop, aankoop en remarketing. Onze sector zit momenteel in volle energietransitie. Ik moet er dus kort opzitten. Als we onze doelstellingen voor de remarketing vastleggen, moeten we scenario’s schrijven waar we de komende drie à vijf jaar op kunnen terugvallen. We moeten onze klanten nu al begeleiden bij hun energiekeuzes, waarbij we rekening moeten houden met de tweede, derde of vier levenscyclus.

“Ik leef me uit als ik een bedrijf moet voorbereiden en begeleiden bij strategische veranderingen.”

Welk type manager bent u?

Bij Sabena heb ik mijn eerste leidinggevende ervaringen opgedaan. Toen stond ik in voor de herstructurering van de logistieke organisatie van Sabena in Manchester. Ik moest nagenoeg iedereen de laan uitsturen. Dat was allesbehalve leuk omdat ik van bij het begin te dicht stond bij mijn mensen. Daar heb ik uit geleerd. Als manager moet je afstand houden, anticiperen en de mensen voorbereiden op mogelijke veranderingen. Maar ondertussen moet je ze wel correct behandelen. Ik leef me uit als ik een bedrijf moet voorbereiden en begeleiden bij strategische veranderingen. Het is als het ware dansen op een slappe koord, want je moet het team gemotiveerd houden, de klanten zo goed mogelijk bedienen en de voeling met de aandeelhouders niet verliezen.

Het is ongetwijfeld niet zo evident om de overstap te maken van een nationale manager naar een manager met internationale verantwoordelijkheden?

Het grootste verschil is dat je rekening moet houden met cultuurverschillen. Het is niet omdat je van bovenaf iets beslist, dat het zomaar uitgevoerd wordt. In eerste instantie moet je de gewoontes van het land onder de knie krijgen en op zoek gaan naar gemeenschappelijke factoren tussen de verschillende landen. Vervolgens moet je de verschillende entiteiten verenigen rond gemeenschappelijke thema’s. Ik probeer er mijn teams dagelijks van te overtuigen dat we moeten samenwerken. Maar op het moment van de waarheid moeten we op het hoogste niveau beslissen welke investeringen we al dan niet gaan doen. Op dat moment weet je dat sommige filialen of afdelingen niet per se meegaan in dit verhaal. Ik denk dat dit eigen is aan multinationals.

U bent momenteel bezig om de grote kloof tussen multinationals en particulieren te overbruggen door eerst de KMO’s te bewerken. Bestaan er, naast de geografische uitbreiding, nog andere manieren om leasingmaatschappijen te laten groeien?

De groei van de voorbije jaren had niets met geografische expansie te maken. Geografische groei is meestal het gevolg van specifieke vragen van grote internationale klanten. Naast het klassieke spel van marktaandeel innemen, wordt de groei gerealiseerd door het uitbreiden van onze activiteiten naar andere segmenten. In een verzadigde markt als Europa kunnen vooral kleine bedrijven voor groei zorgen. En ook het aanbod naar particulieren komt ondertussen van de grond.

Tot slot heeft ook de opkomst van enkele nieuwe diensten bijgedragen aan de ontwikkelingen binnen onze sector. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan het uitbesteden van het chauffeursbeheer, maar ook aan de verhuur op middellange termijn, die meer en meer in het vaarwater komt van ons beroep, met name de verhuur op korte termijn. Het verschil tussen beide formules wordt almaar kleiner. Bij Arval vertegenwoordigt ‘Mid-Term Rental’ momenteel 20.000 voertuigen in tien landen.

Ook carsharing is een interessant product. Arval focust zich momenteel op de B2B2C-formule. Onze klanten die momenteel over poolwagens beschikken, worden door ons aangeraden om dit aanbod uit te breiden in plaats van systematisch met toegewezen voertuigen te werken. Hiermee wordt het gebruik van het voertuig geoptimaliseerd en vermindert de TCO. Onze klanten hebben namelijk de mogelijkheid om de voertuigen op hun beurt te verhuren aan hun medewerkers voor privégebruik buiten de werkuren of tijdens het weekend. Dit concept is bovendien toepasbaar op zowel hybride- als elektrische voertuigen. Op het hoofdkantoor van Arval in Parijs wordt deze service al meer dan zeven jaar aangeboden. Deze voertuigen worden momenteel regelmatig gebruikt door onze werknemers voor zowel beroepsmatige- als privéverplaatsingen.

“We hebben een perfect beeld van de constructeurs die de nieuwe CO2-normen moeiteloos zullen halen. We weten echter ook wie het moeilijk zal hebben en welke fabrikanten de bocht compleet gemist hebben.”

Wat zijn de volgende stappen in de ontwikkeling?

Er gebeurt van alles momenteel, maar ik geloof dat de overstap naar zelfrijdende voertuigen een echte gamechanger wordt. We zullen op zoek moeten gaan naar een ander businessmodel. Ik vraag me vooral af wie het wagenpark van zelfrijdende voertuigen zal beheren? De constructeurs die zich volop aan het positioneren zijn? De verhuurders? Bij Arval zijn we in ieder geval vastberaden om een prominente rol te spelen in de zelfrijdende mobiliteit, die echter nog niet meteen voor morgen is.

Arval is een van de enige leasingmaatschappijen die niet afhangt van een constructeur. Dit maakt het er niet gemakkelijker op…

Ik zie het eerder als een voordeel! Onze medewerkers die in het verleden voor een fabrikant gewerkt hebben, zeggen het allemaal: een autoconstructeur bouwt voertuigen die bij voorkeur betrouwbaar, aangenaam en voordelig moeten zijn, met name qua prijs-kwaliteitsverhouding. De dienstverlening is opgebouwd in functie van de verkoop van het product. Een onderneming als Arval zorgt voor toevoegde waarde door unieke diensten aan te bieden. Wij integreren allerhande diensten die gelinkt zijn aan de auto-industrie. Het is dan ook onze bestaansreden!

De zelfrijdende mobiliteit staat voor de deur, maar eerst zijn er nog andere katjes te geselen, meer bepaald WLTP dat er in september zit aan te komen. Hoe kan je vandaag anticiperen?

De overstap naar WLTP is vooral een zaak voor de constructeurs. Ik ben hoofdzakelijk bezorgd over de door Europa opgelegde doelstellingen tegen 2020. De gemiddelde uitstoot van elk verkocht voertuig mag dan namelijk niet hoger liggen dan 95 g CO2/km. Elke fabrikant moet hier bedachtzaam mee omgaan, en ze zullen één voor één een strategie moeten uitbouwen. Deze plannen worden echter verstoord door drie elementen: de ontdieseling, de populariteit van SUV’s en dus ook de overgang naar WLTP.

Bij Arval proberen we in te spelen op de strategie en de technologische investeringen van alle constructeurs, op basis van de informatie die ons ter beschikking wordt gesteld. Zo zijn we bijvoorbeeld begonnen met de vergelijking te maken tussen het reële verbruik waarover we beschikken in onze databank, en de CO2-waarden van de huidige voertuigen. Dit geeft ons een goed beeld van de constructeurs en modellen die zich geen zorgen hoeven te maken over de toekomstige normen. Op die manier komen we echter ook te weten wie het moeilijk zal hebben en wie de bocht gemist heeft. Deze vergelijkingen worden gebruikt om onze klanten te adviseren. In sommige gevallen zullen we niet aarzelen om de keuze van de klant te beïnvloeden en hem, al is het maar tijdelijk, te adviseren om voor een ander model of constructeur te kiezen. Mocht het ernaar uitzien dat de constructeur bezig is met de nodige bijsturingen, zullen we onze klanten aanbevelen om het huidige contract te verlengen tot het moment dat de constructeur aan de nieuwe CO2-normen voldoet.

Stelt u bepaalde gedragsveranderingen vast bij de klanten?

Niet echt. Ik zei al dat sommige klanten er de voorkeur aan geven om hun contracten met enkele maanden te verlengen. Kwestie van hun TCO onder controle te houden. We hebben ook klanten die voet bij stuk houden. Ze zullen hun CO2-drempels niet aanpassen en zijn er zich van bewust dat ze aan dezelfde kosten naar een lager gamma moeten uitkijken. Andere klanten doen dit niet en blijven bij hetzelfde gamma. Ze kiezen er dus voor om de prijs te betalen van een flink hogere TCO. Deze verhoging is te wijten aan drie elementen: met de overgang naar WLPT zal de CO2-uitstoot met 20 à 30% stijgen, de aankoopprijs zal ook hoger liggen omdat de constructeurs hun investeringen (gedeeltelijk) willen compenseren en de restwaardes zullen lager liggen. En dan heb ik nog niet eens over de historisch lage rentevoeten…

“Een nieuwe en jonge generatie is geïnteresseerd om dergelijke voertuigen te huren. Zo ontstaat er een tweede verhuurcyclus.”

Over restwaarde gesproken. Hoe ziet u die evolueren?

Toen de crisis keihard toesloeg hebben redelijk veel bedrijven ervoor gekozen om hun contracten te verlengen. Het aantal inschrijvingen kwam hierdoor in vrije val. Enkele jaren later, meer bepaald in 2015-2016, was er minder aanbod aan recente en kwaliteitsvolle voertuigen. De vraag bleef evenwel relatief stabiel. De prijs van onze tweedehandsvoertuigen is dan ook gestegen.

Nu zien we de omgekeerde beweging, in combinatie met een versnelde marktpenetratie van KMO’s en particulieren, waardoor de levensduur van de voertuigen nog korter werd. En er is nog een bijkomende factor: door de ontwikkeling van private lease en gedeelde voertuigen, is de tweedehandsmarkt aan het boomen. Hier zien we een totaal ander businessmodel. In het verleden werden de voertuigen die einde contract waren verkocht en eindigden ze meestal in Oost-Europa. Nu stellen we vast dat een nieuwe en jonge generatie geïnteresseerd is in het huren van dergelijke voertuigen, waardoor de tweede cyclus zich ook op de verhuurmarkt afspeelt.

Kan België hier een voortrekkersrol in spelen?

Persoonlijk denk ik niet dat België de meest gunstige plek is voor dergelijke (zeer) korte termijnhuur-formules. Net als in andere landen, vertrekt de helft van de Belgische tweedehandsvoertuigen aan redelijk hoge prijzen richting Oost-Europa. Verkopen om ze daarna te vervangen. In Engeland is het bijvoorbeeld moeilijk om voertuigen aan de man te brengen in het buitenland. De aankoopprijs van een tweehandsvoertuig is er veel interessanter dan bij ons. In België is het prijsverschil tussen het huren van een nieuwe wagen en het kopen van een tweedehandswagen niet groot genoeg. Zo zie ik het toch.

“Ons aanbod rond elektrische voertuigen is sterk geëvolueerd, gecombineerd met een drastische herziening van onze tarieven.”

We doen even een beroep op uw internationale ervaring: welk land heeft volgens u het meest intelligente fiscale regime uitgedokterd voor bedrijfsvoertuigen?

Het hangt ervan af hoe je dit bekijkt. Als je kijkt naar energietransitie, dan denk ik dat vooral de Nederlanders goed bezig zijn. In Engeland is er al lang sprake van fiscale neutraliteit t.o.v. bedrijfswagens. Dit betekent dat de verhuurders flink uit hun pijp moeten komen om het verschil te maken. Ze kunnen immers niet profiteren van het fiscale gunstregime. Als verhuurders zien we het uiteraard graag gebeuren dat bedrijfsvoertuigen van een fiscaalvriendelijk klimaat kunnen genieten. Het fiscale regime is een doorslaggevende factor in onze sector. Als het om energietransitie gaat, mogen we bijvoorbeeld niet uit het oog verliezen dat een olieland als Noorwegen aan het uitgroeien is tot katalysator en laboratorium voor elektrische voertuigen. In Noorwegen mogen elektrische voertuigen rijden op de rijstroken die voorbehouden zijn voor de bussen. Maar ze veroorzaken er wel files. De Noren hebben hun doelstellingen dus duidelijk gehaald… (lacht).

Elektrische voertuigen… een mooi onderwerp om mee af te sluiten. Is de terughoudendheid m.b.t. de eerste generaties voldoende weggewerkt om met een interessant prijzenaanbod op de markt te komen?

We hebben er toch lessen kunnen uittrekken. Zo weten we ondertussen dat de nieuwe generatie een hogere autonomie heeft. We weten dat de levensduur van de carrosserie verschilt van die van de batterijen. De kosten voor onderhoud en verzekering zijn minder. De kosten voor de banden zijn min of meer gelijk of zelfs iets hoger dan bij een voertuig met verbrandingsmotor. Deze kennis is echter onvoldoende om in te spelen op de toekomst.

Vandaar dat we recent een overeenkomst hebben afgesloten met de alliantie Renault-Nissan, specifiek rond elektrische voertuigen. We krijgen dus inzage in de ervaringen van beide merken en zij krijgen toegang tot onze gegevens. Het is vooral de bedoeling om samen een duidelijke toekomstvisie te ontwikkelen. Wat zijn de plannen met de batterijen in functie van de tweede en derde levenscyclus? Hoe gaan we op een efficiënte manier om met de vehicle-to-grid technologie? Het zijn die elementen die ons kunnen aanzetten om volop de kaart van de elektrische voertuigen te trekken.

Arval kan bovendien rekenen op de ondersteuning van de BNP Paribas Group. Onze aandeelhouder heeft namelijk beslist om de elektrische wagen te promoten en ze geven ons de middelen om snel te handelen en de TCO zo laag mogelijk te houden. In het begin van dit jaar hebben we een duidelijke richting gekozen: ons aanbod rond elektrische voertuigen is sterk geëvolueerd, gecombineerd met een drastische herziening van onze tarieven. Het is mogelijk dat we nog geen correcte inschatting hebben over de restwaarde van deze nieuwe generatie elektrische voertuigen. Maar bij de lancering van een nieuwe technologie zijn dat de risico’s die je moet nemen. We zullen er niet van sterven, want we voorzien voldoende compensaties in ons aanbod.

Tags: Fleet