Bart Beckers est Chief Commercial Officer d’Arval. Au niveau international, s’entend. Basé à Paris en semaine, il a décidé de nous recevoir au club de golf qui agrémente son quartier, à Keerbergen. L’homme que la Belgique a connu chez Hertz et chez LeasePlan avant de rejoindre Arval nous emmène en balade au cœur de son métier et de son expérience dans le leasing.
Comment êtes-vous arrivé au golf ?
Au début de ma carrière, j’ai travaillé pour Sabena au Royaume-Uni. Dans notre quartier, il y avait un golf accessible gratuitement aux riverains. C’est comme cela que je m’y suis mis avec mon épouse. Aujourd’hui, j’habite dans un appartement en plein centre de Paris. Je ne joue donc au golf que lorsque je suis en Belgique, avec des amis ou avec ma femme et mon fils.
C’est un sport d’affaires, non ?
Ce n’est pas faux, mais c’est avant tout un moment décontracté dans un environnement agréable. J’ai moi-même organisé plusieurs tournois dans mes vies professionnelles antérieures. C’était toujours une excellente opportunité pour passer du temps avec d’autres personnes et apprendre à les connaître. Les gens s’appellent plus facilement après un dix-huit trous.
D’autres passe-temps ?
Ces dernières années, je fais beaucoup de promenades avec ma femme et je cours avec mon fils au moins une fois par week-end. Pas des marathons, mais 10-15 km à chaque fois. Nous participons au Paris-Versailles, par exemple. La course à pied permet de se vider la tête.
« Le carsharing B2B2C tel que nous le proposons permet de rationaliser le TCO de la flotte de nos clients. Chez Arval, nous le pratiquons depuis sept ans. Et ça fonctionne ! »
Vous connaissez la Belgique, la France et le Royaume-Uni. Quelles sont les différences de culture, en termes d’entreprenariat ?
Sans vouloir tomber dans des clichés, c’est très différent. La mentalité belge est, en quelque sorte, à mi-chemin entre celle des Français et celle des Anglais. Le Belge est pragmatique, sans avoir l’habitude de bétonner ses dossiers dans les moindres détails, comme le fait souvent le Français. Cela confère à nos compatriotes une bonne dose de flexibilité qui permet de tester de nouveaux concepts. S’ils fonctionnent, on poursuit l’aventure. Si les résultats ne sont pas à la hauteur, on passe à autre chose. Les Français construisent d’abord leurs visions à long terme et, ensuite, ils élaborent un plan précis, avec des simulations pour chaque cas de figure, avant de se lancer. Les Anglais, eux, se fixent des objectifs, même à court terme, sans forcément avoir bâti un plan précis pour y arriver.
Quel est votre rapport à l’automobile ?
Il a évolué dans le temps. Il y a 20 ans, je n’y connaissais pas grand-chose. Je suis passé de Sabena à Hertz. C’était un prolongement assez logique : la location de courte durée entretient beaucoup de liens avec les aéroports, les agences de voyages, etc. Il y a encore 10 ans, mon fils maîtrisait beaucoup mieux le produit automobile que moi. Mon métier actuel m’oblige à être techniquement très connecté avec le monde de l’automobile. Je m’occupe de la vente, mais aussi des achats et du remarketing. Avec la transition énergétique en cours, je dois suivre les évolutions de très près. Quand nous établissons nos projections pour le remarketing, nous nous devons de préparer des scénarii sur lesquels nous pourrons nous appuyer d’ici trois à cinq ans, mais qu’il faut exécuter en amont. Car nous devons commencer dès maintenant à accompagner nos clients dans leurs choix énergétiques, en tenant compte des effets de ceux-ci sur les deuxième, troisième et quatrième cycles de vie.
“J’apprécie des missions où il faut préparer et accompagner des changements stratégiques pour la société.”
Quel type de manager êtes-vous ?
Ma première expérience à la tête d’une équipe, c’est chez Sabena que je l’ai vécue. Je devais restructurer l’organisation logistique de Sabena à Manchester. J’ai dû licencier quasiment tout le monde. C’était tout sauf agréable, d’autant que j’avais été trop proches des gens à mon arrivée. J’en ai tiré cette conclusion : en tant que manager, il faut pouvoir prendre du recul, anticiper et accompagner les gens aux changements, tout en les traitant correctement. J’apprécie des missions où il faut préparer et accompagner des changements stratégiques pour la société. Car il faut trouver un équilibre délicat : conserver l’implication des équipes, garantir un maximum de visibilité auprès des clients et rester connecté avec les actionnaires.
Passer de fonctions managériales nationales à des responsabilités internationales requière pas mal d’adaptations, non ?
La plus grande, c’est qu’il faut travailler par influence. Il ne suffit pas de décider au plus haut niveau pour que les équipes exécutent. Il faut d’abord comprendre les réalités des pays et les facteurs communs à tous les pays pour connaître les éléments sur lesquels nous pouvons capitaliser. Il faut ensuite réussir à fédérer les entités autour de thèmes communs. Je passe mes journées à tenter de convaincre des équipes de l’intérêt de collaborer ensemble. Mais il y a aussi des moments de vérité où nous devons trancher au plus haut niveau sur les investissements consentis (ou pas), tout en sachant que certaines divisions et filiales ne seront pas nécessairement servies dans leurs besoins tout de suite. C’est la vie des sociétés internationales.
Maintenant que vous faites le grand écart entre les multinationales et les particuliers, en passant par les PME, existe-t-il encore des pistes de croissance pour les sociétés de leasing, en dehors de l’expansion géographique ?
Les taux de croissance de ces dernières années ne se sont pas réalisés par l’expansion géographique. Celle-ci ne répond la plupart du temps qu’à des demandes spécifiques de grands clients internationaux. En réalité, au-delà du jeu classique de prendre des parts de marchés, la croissance est due essentiellement à l’ouverture de notre activité à d’autres segments. Dans les marchés européens matures, les petites entreprises ont représenté le vecteur de croissance par excellence. L’offre aux particuliers est en train de décoller également.
Le développement de certains nouveaux services a également contribué au développement de notre secteur. Je pense à l’externalisation complète de la gestion des conducteurs, par exemple, mais aussi à la location de moyenne durée qui rapproche notre métier de celui de la courte durée, avec des frontières de plus en plus floues entre les deux. Aujourd’hui, pour Arval, le « Mid-Term Rental » représente une flotte de 20.000 véhicules dans 10 pays.
Le carsharing est un autre produit intéressant. Pour l’instant, Arval se concentre sur la formule B2B2C. Nous proposons à nos clients disposant de voitures de pool de développer davantage cette offre au lieu, éventuellement, de proposer systématiquement des voitures attitrées. L’utilisation des véhicules est alors optimalisée et le TCO en diminue, grâce à la possibilité supplémentaire pour nos clients de les relouer pour des utilisations privées à leurs employés, en dehors des heures ou pendant le weekend. En plus, ce concept se prête bien aux véhicules hybrides et électriques. Au siège social d’Arval, à Paris, nous exploitons ce service depuis sept ans. Aujourd’hui, nos salariés utilisent régulièrement ces véhicules pour leurs déplacements professionnels, mais aussi privés.
« Nous avons une bonne idée des constructeurs et des modèles qui passeront le cap des contraintes CO2 haut la main, de ceux qui connaîtront des difficultés et de ceux qui ont déjà raté le virage. »
Quelles sont les prochaines étapes de développement ?
Il y a plein de choses qui bougent dans notre métier, mais le passage au véhicule autonome va véritablement changer les règles du jeu, à mon avis. Cela va nécessiter un remodelage de notre business model. La plus grande question qui se pose actuellement, c’est qui va gérer ces parcs de voitures autonomes. Les constructeurs, qui sont en train de se positionner ? Les loueurs ? Chez Arval, nous entendons devenir un acteur majeur dans cette mobilité autonome, même si ce n’est pas pour demain encore.
Arval est l’une des dernières sociétés de leasing à ne pas dépendre d’un constructeur. Cela devrait vous compliquer la tâche…
Au contraire, ce devrait être un avantage. Nos collaborateurs ayant travaillé pour un constructeur le disent tous : un constructeur automobile construit des voitures qui doivent de préférence être fiables, agréables et avantageuses en termes de qualité / prix, pendant que le service y lié est en support de la vente du produit. Une société comme Arval ajoute de la valeur dans la chaîne automobile par ses services uniquement, nous sommes un intégrateur de services automobiles, c’est notre raison d’être !
Avant la mobilité autonome, un autre grand virage s’annonce très prochainement, celui du WLTP. Comment anticiper aujourd’hui ce qui sera finalement concret en septembre ?
Le passage à WLTP n’est qu’un élément de transition pour les constructeurs. Ce qui est plus préoccupant, c’est l’objectif émis par l’Europe à l’horizon 2020 qui veut que la moyenne d’émissions de chaque voiture vendue ne dépasse pas les 95 g de CO2, avec des pondérations pour chaque constructeur. Sur cette base, les fabricants ont chacun élaboré leur propre plan. Entre-temps, trois éléments sont venus perturber ces plans : le désaveu du diesel, la popularité du SUV et, en effet, le passage au WLTP.
Chez Arval, nous essayons de comprendre et anticiper sur la stratégie et les investissements technologiques des différents constructeurs sur base de toutes les informations à notre disposition, internes et externes. Par exemple, nous croisons les consommations réelles dont nous disposons dans notre base de données avec les libellés CO2 des véhicules actuels. Cela nous donne une bonne idée des constructeurs et des modèles qui passeront ce cap haut la main, de ceux qui connaîtront des difficultés et de ceux qui ont déjà raté le virage. Evidemment, nous traduisons cela en conseils envers nos clients, n’hésitant pas parfois à faire évoluer les choix de nos clients vers d’autres modèles et constructeurs, au moins temporairement. Et si nous savons qu’un constructeur est en train de faire évoluer un modèle qui intéresse le client, nous lui conseillons de prolonger son contrat actuel en attendant que ce véhicule sorte avec son nouveau niveau de CO2.
Y a-t-il un comportement-type des clients qui se dégage ?
Pas vraiment. Je le disais : certains préfèrent prolonger leurs contrats de quelques mois, histoire de continuer à maîtriser leur TCO. Nous avons aussi des clients qui ont décidé de marquer le coup en n’adaptant pas leurs seuils de CO2, conscients que, à coût égal, leur flotte descendra en gamme. Il y en a d’autres, enfin, qui ne le font pas, acceptant que, à gamme égale, le TCO va forcément augmenter. Et ce, à cause de trois éléments : le CO2 revu à la hausse de 20 à 30% suite au passage à WLPT, le prix d’achat en augmentation pour compenser (partiellement) les investissements réalisés par les constructeurs et le cycle baissier des valeurs résiduelles. Et je ne mentionne même pas les taux d’intérêts qui devraient repartir à la hausse un jour…
« Aujourd’hui, une jeune génération montre son intérêt pour la location de ces véhicules, ouvrant un deuxième cycle de location. »
Parlons justement, plus en détail, des valeurs résiduelles. Comment risquent-elles de réagir ?
Il y a quelques années, en pleine crise, pas mal de sociétés avaient prolongé leurs contrats, faisant chuter assez fortement le nombre d’immatriculations. Trois ou quatre années plus tard, c’est-à-dire en 2015-2016, l’offre de véhicules récents et de qualité a donc été relativement limitée. La demande, elle, est restée stable dans le temps. Nous avons donc tous vu les prix de nos véhicules d’occasion augmenter naturellement.
Mais ce cycle s’est inversé depuis, avec, en plus, la pénétration accélérée du marché des PME et des particuliers, engendrant des durées de vie de véhicules plus courtes. Ce sont les effets macro de l’offre et de la demande. Mais il y a autre chose qui joue : avec le développement du private lease et de la voiture partagée, le marché de la location de véhicules d’occasion est en train de décoller, avec un business model différent. Historiquement, les véhicules en fin de contrat étaient revendus à des professionnels du marché et partaient souvent dans les pays d’Europe de l’Est. Aujourd’hui, une jeune génération montre son intérêt pour la location de ces véhicules, ouvrant un deuxième cycle de location.
Ce concept est naissant en Belgique chez d’autres enseignes…
Personnellement, je ne crois pas que la Belgique soit un terreau particulièrement favorable pour ce genre de formule à très court terme. Tout comme pour d’autres pays, la moitié des occasions belges partent en Europe de l’Est à des prix assez élevés. Autant les vendre et les remplacer par de nouveaux. Pour prendre l’exemple du marché fermé qu’est l’Angleterre, il est difficile d’écouler les VO hors des frontières. Le prix d’achat d’une occasion y est plus intéressant pour une deuxième vie qu’il ne le sera pendant un certain temps encore en Belgique, où la différence du prix de location entre du neuf et de l’occasion ne sera pas assez grande. A mon avis, du moins.
“Nos offres de services autour du véhicule électrique ont fortement évolués, nos niveaux tarifaires ont été drastiquement revus.”
Profitons de votre expérience internationale : quel pays, selon vous, a mis en place le régime fiscale le plus intelligent à l’égard des voitures de société ?
Cela dépend de l’angle de vue. Si l’on prend celui de la transition énergétique, je trouve que les Néerlandais ont bien anticipé les choses. Quant aux Anglais, ils ont rendu le véhicule de société fiscalement neutre depuis très longtemps, ce qui fait que les loueurs doivent se différencier par le service plus encore qu’ailleurs, plutôt que de bénéficier principalement d’un régime fiscal intéressant. En tant que loueurs, nous préférons évidemment les fiscalités favorisant les voitures de société. Mais le régime fiscal reste un élément très structurant pour notre industrie. N’oublions pas, dans le contexte de la transition énergétique, la Norvège qui, faisant fi de sa réserve de pétrole, a joué le rôle de catalyseur et de laboratoire pour les véhicules électriques. Quand on en arrive à devoir réguler des embouteillages de voitures électriques sur les bandes réservées au bus, c’est probablement qu’on a dépassé les objectifs… (Rires)
Finissons sur cette matière, celle des voitures électriques. Le recul par rapport aux premières générations est-il suffisant pour justifier un éventuel positionnement de prix plus intéressant ?
Nous avons pu tirer des enseignements. On sait déjà que l’autonomie de la nouvelle génération est plus élevée, que la durée de vie de la carrosserie n’est pas toujours la même que celle de la batterie, que les coûts d’entretien et des assurances sont plus faibles, que le coût des pneus a tendance à être similaire, voire plus élevé qu’une voiture thermique,… Mais ça ne suffit pas à anticiper efficacement l’avenir.
C’est pourquoi nous avons récemment conclu un partenariat avec l’Alliance Renault-Nissan pour les véhicules électriques. Nous avons accès à l’historique de l’expérience des deux marques, comme nos partenaires ont accès à la nôtre, mais nous partageons surtout nos projections futures : ce qu’ils vont faire avec les batteries en deuxième et troisième vie, comment exploiter efficacement la technologie vehicle-to-grid, etc. Ce sont de tels éléments qui peuvent nous pousser à oser le véhicule électrique.
En plus, Arval peut compter sur le soutien de son actionnaire, BNP Paribas Group, qui a décidé de promouvoir l’électrique et nous donne donc les moyens pour accélérer et pousser le TCO vers le bas. Nous avons abordé un virage important en début de cette année : nos offres de services autour du véhicule électrique ont fortement évolués, nos niveaux tarifaires ont été drastiquement revus. Se trompe-t-on sur la valeur résiduelle de ces nouvelles génération de véhicules ? Potentiellement, oui, mais cela fait partie du risque de passage à cette nouvelle technologie. On n’en mourra pas, car il y a d’autres éléments de compensation dans ces offres.
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